馬化騰：創(chuàng)新要站在前人的肩膀上

我認(rèn)為模仿并不丟人，但模仿有兩個基本的要訣，第一是選擇模仿的對象;第二是把握模仿的時機(jī)很多創(chuàng)業(yè)者往往一上來就陷入創(chuàng)新的誤區(qū)，結(jié)果死于創(chuàng)新。但是，模仿并不丟人，但模仿有兩個基本的要訣——

第一是選擇模仿的對象。一定要選擇已經(jīng)證明成功的有前景的“好東西”，同時要牢記模仿只是手段和工具，模仿的目的是創(chuàng)新和顛覆。但馬化騰最反對盲目創(chuàng)新，一定要謀定而后發(fā)。被模仿者和模仿者是先發(fā)和后發(fā)的關(guān)系，先發(fā)總有預(yù)想不到的問題，后發(fā)可以研究哪些最適合自己發(fā)揮。在學(xué)習(xí)模仿先行者的基礎(chǔ)上，有所取舍地創(chuàng)新。

第二是把握模仿的時機(jī)。在進(jìn)入一個領(lǐng)域的時機(jī)把握上，騰訊一般選擇有第二者出現(xiàn)后，即一家開創(chuàng)者加一家跟進(jìn)者，這表示這個市場即將啟動。此時，一定要派幾個人跟一下，一旦能看清楚，馬上大部隊(duì)跟進(jìn)去，超第二，拼第一。盡管這種理念有時會使騰訊貽誤更好的戰(zhàn)機(jī)，卻保證了騰訊在戰(zhàn)略方向上不會出現(xiàn)大偏差，這對于度過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入發(fā)展期的騰訊至關(guān)重要，尤其是在變幻莫測的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

——摘自《馬化騰：第三者的顛覆型模仿》

背景分析

新浪網(wǎng)創(chuàng)始人王志東曾經(jīng)批評說：“馬化騰是業(yè)內(nèi)有名的抄襲大王，而且是明目張膽地、公開地抄。”

王志東的話點(diǎn)名了騰訊公司眾多產(chǎn)品有模仿的特性。無論是即時通訊工具，門戶網(wǎng)站，還是網(wǎng)絡(luò)游戲，甚至C2C電子商務(wù)網(wǎng)站拍拍網(wǎng)，馬化騰無一例外都是在“抄襲”既有模式。QQ是抄襲ICQ，門戶網(wǎng)站是抄襲搜狐，新浪，網(wǎng)絡(luò)游戲是抄襲網(wǎng)易和盛大，拍拍網(wǎng)是抄襲淘寶和易趣。

但是問題顯然不是這么簡單的，因?yàn)轵v訊無論“抄”什么，最后都能青出于藍(lán)卻勝于藍(lán)，把對手甩在后面，其實(shí)，搜狐、新浪等門戶網(wǎng)站是抄襲美國的雅虎，李彥宏的百度是模仿美國的谷歌，李國慶的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是全盤抄襲美國的亞馬遜公司，而這樣的案例還有很多，究竟應(yīng)該如何看待這些抄襲呢?

中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會專家郭濤表示，互聯(lián)網(wǎng)的很多核心技術(shù)其實(shí)都不在中國，包括即時通訊技術(shù)。視頻技術(shù)等，都是外國引進(jìn)的。實(shí)際上有很多被模仿者也是最初的模仿者，大家都模仿了外國的同一商業(yè)模式，那么誰的技術(shù)更先進(jìn)，誰的文化移植更易唄接受，誰就能取得成功。

騰訊研究院副院長鄭全戰(zhàn)說：“技術(shù)上的成功并不等于商業(yè)上的成功。我們不應(yīng)該重復(fù)發(fā)明，而是要在其基礎(chǔ)上開發(fā)性能更好或者價格更低的東西，或者將現(xiàn)有的發(fā)明與其他的技術(shù)結(jié)合起來，創(chuàng)造更加實(shí)用的東西。”……在我們身邊有很多東西，甚至一些我們平時司空見慣的東西，他們在功能或易用性上有非常大的提升空間。譬如Apple TV，它竟然可以做的如此小巧精致。

在某種程度上，這是騰訊對創(chuàng)新的理解。任何創(chuàng)新都是站在前人的肩膀上，創(chuàng)新從來不是無中生有。就像搜索加廣告的模式并不是谷歌發(fā)明的一樣，IBM公司——曾被現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克稱為“全球首屈一指的創(chuàng)新模仿家”，它曾尾隨雷明頓·藍(lán)德公司推出了商業(yè)大型計(jì)算機(jī)。不可否認(rèn)，有了后知之明之后，后來者更能避開早期產(chǎn)品的各種缺陷，從而獲得更大的利潤。事實(shí)上，歷史上更多的時候是創(chuàng)業(yè)型公司擔(dān)當(dāng)了開拓創(chuàng)新者的角色，因?yàn)樗麄兏枰圃煲粋€新的藍(lán)海市場。

鄭全戰(zhàn)說，研究院經(jīng)常鼓勵員工換一個角度思考問題。“很多時候，我們只是將問題考慮到一個層面，就停止了，認(rèn)為這個問題就OK了，但實(shí)際上如果我們再往前走一步的時候，就會有更大的空間。例如，旋風(fēng)最開始只是研究院的一個客戶端軟件，日用戶量只有幾百萬。后來轉(zhuǎn)型做下載組件服務(wù)，跟公司其他業(yè)務(wù)合作，現(xiàn)在單日最高服務(wù)用戶超過了1億。”

馬化騰深諳網(wǎng)民需求，OICQ在設(shè)計(jì)之初就確定和通訊連接，借鑒ICQ的經(jīng)驗(yàn)，考慮用戶的使用習(xí)慣和需求。以實(shí)用、夠用。反應(yīng)快為主要出發(fā)點(diǎn)，馬化騰和合作伙伴考慮了多重相關(guān)協(xié)議，使得產(chǎn)品的實(shí)用性和發(fā)展性兼?zhèn)?。馬化騰把自己定位為一名挑剔的用戶，針對相關(guān)產(chǎn)品的“缺陷”下功夫，如ICQ只能按照用戶提供的信息尋找好友，而OICQ就尅通過網(wǎng)上查詢直接尋找好友。

馬化騰深知，模仿是需要創(chuàng)新的。他不盲目跟風(fēng)，也不無端創(chuàng)新。他選擇的學(xué)習(xí)最佳案例，然后超越他們。馬化騰的創(chuàng)新理念很早就滲透到了QQ的諸多產(chǎn)品中，比如離線消息、QQ群、QQ表情、移動QQ、QQ秀等。產(chǎn)品的創(chuàng)新與技術(shù)革新讓馬化騰獲得了龐大的用戶群，對穩(wěn)固整個騰訊體系起到了關(guān)鍵的作用。

整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展模式幾乎都是在模仿中創(chuàng)新，騰訊不是唯一。有業(yè)內(nèi)人士表示，大公司以壟斷的形式模仿，的確會扼殺中小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新。但新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開創(chuàng)，往往也是從模仿大公司開始的。

騰訊在多個應(yīng)用領(lǐng)域取得成功，并非僅靠模仿，它為什么能讓對手感覺到威脅呢?一方面是因?yàn)轵v訊模仿了其應(yīng)用，另一方面騰訊具有穩(wěn)定的用戶，并將程序按照用戶體驗(yàn)進(jìn)行創(chuàng)新，這才是其競爭對手感覺恐慌的根本原因。

騰訊的創(chuàng)新分為3個階段。1998 至 2004 年，是學(xué)習(xí)型創(chuàng)新階段。比如 QQ 秀，就是學(xué)習(xí)了韓國 Avatar 的產(chǎn)品理念。2004 到 2006 年，是整合創(chuàng)新階段，比如 QQ 游戲，它把聯(lián)眾的休閑游戲模式植入到即時通信產(chǎn)品中。2006 年以后，是戰(zhàn)略創(chuàng)新階段，這個階段對創(chuàng)新人才的要求非常高，騰訊已經(jīng)吸引了一批優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才。

騰訊鼓勵人人提創(chuàng)意、搞創(chuàng)新，公司很多新產(chǎn)品都源于普通研發(fā)人員的靈感。事實(shí)上，騰訊公司不僅鼓勵員工不斷在方式。方法。內(nèi)容上尋求更好的技術(shù)方案，還采用完備的保障機(jī)制和鼓勵機(jī)制不斷激發(fā)個人創(chuàng)新，以全面的技術(shù)創(chuàng)新。管理創(chuàng)新。經(jīng)營模式創(chuàng)新，推動公司不斷成長。

拓展透析

創(chuàng)新有多種方式，它不僅僅指開辟一條前任從未走過的道路，也可以站在前人的肩膀上，嘗試著走一條別人已經(jīng)走過的陸，并且走得更好。

牛頓曾說“我之所以能取得如此輝煌的成就，只是因?yàn)檎驹诹司奕说募绨蛏稀?rdquo;這里固然有牛頓自謙的成分，卻也道出了一種創(chuàng)新的途徑，我們完全可以向牛頓式的創(chuàng)新者學(xué)習(xí)，為自己設(shè)置一個更高的目標(biāo)，站在這些巨人的肩膀上超越巨人。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)網(wǎng)上書店聯(lián)合總裁俞渝毫不諱言對亞馬遜這個世界最大、最知名的網(wǎng)上書店的模仿和學(xué)習(xí)。她將：“對亞馬遜的財(cái)務(wù)報表，我比一些華爾街的分析師還要熟悉。我會用當(dāng)當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和它意義作對比，最新的結(jié)果是，9項(xiàng)指標(biāo)中我們只有庫存周轉(zhuǎn)率不如它，他將當(dāng)當(dāng)網(wǎng)比做是“學(xué)齡前兒童”，而“亞馬遜”已經(jīng)是進(jìn)入 “青春期”了。

俞渝指出：“中國古話說的好，三人行必有我?guī)?。擇其善者而從之?lsquo;當(dāng)當(dāng)’不恥于當(dāng)學(xué)生，因?yàn)橛械膶W(xué)比沒的學(xué)要好。”相較之下，大概當(dāng)當(dāng)網(wǎng)更在意是 “成功”而不是“復(fù)制”。俞渝在實(shí)施模仿戰(zhàn)略時的心得是“要以開闊的心態(tài)和眼界去學(xué)習(xí)，并且在學(xué)習(xí)中重新建立適合企業(yè)本地生存的新規(guī)則”，“用笨方法，從骨子里學(xué)”。這是俞渝認(rèn)為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之所以能夠?qū)⒕W(wǎng)上購物這樣的新事物在中國成功推廣起來的“模仿要義”。

三星電子也是通過對電子巨頭索尼進(jìn)行創(chuàng)造性模仿而一步步成長壯大起來的。2004年4月中旬，三星電子公布了其2004財(cái)年第一季度營業(yè)額及總收入，第一季度銷售額為125億美元，營業(yè)利潤超過34.8億美元。

三星電子第一季度的營利利潤，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過索尼2004全年8.13億美元的營利預(yù)測。但據(jù)此認(rèn)定三星電子超越索尼，扔為時尚早。從營業(yè)額看，2003年，三星電子的總收入為362.8億索尼的總收入為720.81億美元，這是三星電子的“超越”戰(zhàn)略——2005年以前使全球銷售收入增長兩倍，而一舉超過索尼——還有差距。

不過，這并不影響三星電子作為一個“模仿”神話而成為諸多中國企業(yè)推崇的對象。對三星和索尼進(jìn)行類比，按中國的思維方式，是有點(diǎn)“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的期待在內(nèi)。幾年前，三星是索尼的模仿者，而現(xiàn)在，許多中國企業(yè)則成了三星的模仿者。

需要注意的是，模仿創(chuàng)新并不是盲目進(jìn)行的，而是朝著既定目標(biāo)進(jìn)行的創(chuàng)造性模仿。而正如國畫大師齊白石先生所說：“學(xué)我者生，似我者死。”如果只是一味的模仿，只能是重復(fù)別人的步伐，很難有所突破。模仿創(chuàng)新在最初階段都要經(jīng)過一個學(xué)習(xí)過程，吸取其精髓，在后期就要加入自己的思想和創(chuàng)意，通過獨(dú)特的創(chuàng)新創(chuàng)造更大的成功。